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Periodista y editorialista del diario El Litoral de Santa Fe, Argentina.

Conduce a diario el programa radial "Todo Pasa", en el horario central de la mañana, por AM 1020 Radio Universidad de Santa Fe.
Conduce el programa televisivo de entrevistas "Palabra", que se emite por Canal 13 de Santa Fe (Telefé) los domingos a las 20,30 hs.

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Noticia
01-09-2013 |  Bitácora
Entrevista publicada en el diario La Nación

Alfonso Sánchez Tabernero: "Los medios no están en el negocio de la tecnología, sino en el del talento"

Asegura que las claves para el éxito de los medios en el nuevo contexto pasan por la empatía con el público y la construcción de buenos equipos humanos. Creatividad.


Actualizada: 01 de Septiembre de 2013 | 10:42 hs Imprimir nota  

La industria de los medios se encuentra bajo los efectos de un terremoto del que saldrán fortalecidos sólo aquellos medios que cuenten con el talento necesario para anticipar los deseos de las audiencias. Alfonso Sánchez-Tabernero, rector de la Universidad de Navarra y catedrático de empresa informativa, explica que, aunque el plan suena sencillo, la complejidad radica en el contexto de creciente incertidumbre en el que se mueven los medios.

En este escenario de transformación, por ejemplo, The Washington Post -un diario de 136 años que hizo renunciar a un presidente de los Estados Unidos- fue vendido por US$ 250 millones, y pocos días después la capitalización bursátil de Facebook superó la barrera de los US$ 100.000 millones.

Nacido en Salamanca hace 52 años, su temprano foco en la gestión de empresas de comunicación lo llevó durante años como profesor visitante por universidades de Düsserldorf, Manchester, Chicago y Nueva York. Presidió la European Media Management Association, ha publicado como autor o coautor más de diez libros en la materia, y luego de haber sido decano de la Facultad de Comunicación de Navarra, desde hace un año conduce los destinos de una universidad que tiene 11.000 alumnos y factura 340 millones de euros al año.

Invitado a Buenos Aires por la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral, mantuvo reuniones con directivos de medios y dictó clases en la maestría en Gestión de Contenidos de su Escuela de Posgrados. Sánchez-Tabernero asegura: "Los medios están en el negocio del talento, porque su desafío es contar con los equipos adecuados para leer y satisfacer las necesidades latentes de su público en tiempos de incertidumbre".

Sánchez-Tabernero también explica que la reconfiguración del ecosistema de medios obliga a repensar la industria desde adentro, lo que demanda un cambio cultural que coloque a las organizaciones informativas en la senda de la innovación.

-¿Cuál es hoy el principal desafío para la industria de los medios?

-Lo primero es reconocer y aceptar que las ventajas sobre las cuales se construyeron los medios del siglo XX ya no alcanzan. En la mayor parte de los mercados los medios han vivido en una situación de oligopolio: llegar primero daba grandes ventajas, y las barreras de entrada estaban dadas por su tamaño o su economía de escala. Se podían generar márgenes del 25% de rentabilidad con empresas mal gestionadas, pero apalancadas en sus sistemas de producción y distribución. Hoy es insostenible descansar en esas ventajas del pasado, porque la tecnología, los cambios demográficos y los nuevos hábitos han multiplicado la competencia. Si a esto sumamos las crisis particulares de algunas economías nos encontramos con la tormenta perfecta, como en el caso de España. En 2007 se invirtieron allí 8000 millones de euros en publicidad, y el año pasado fueron sólo 4600. Ni hablar de algunas sofisticadas técnicas de suicidio de algunos medios, como el excesivo endeudamiento motivado por un desmesurado afán por crecer, o la imprudente exposición en el mercado de capitales.

-¿Y cuáles serían las ventajas competitivas para el siglo XXI?

-Creo que las actuales y las del futuro son fundamentalmente intangibles. Las compañías de comunicación que quieran ser relevantes en el futuro necesitan dos cosas. Por un lado, una enorme empatía con el público, una fina sintonía para entenderlo, detectar sus humores y anticiparse a los signos de cambio. Esto supone interés y capacidad incluso para anticipar sus demandas implícitas, aquellas que ni el propio público puede articular, pero que están allí, latentes. Una segunda cuestión es la capacidad para generar y construir equipos humanos extraordinarios. Hoy las compañías de comunicación no están en el negocio de las rotativas ni de la tecnología, sino en el negocio del talento. Talento que integre equipos de gente culta, motivada, con criterio, que se divierte haciendo un producto que cautiva al público.

-¿Cómo ha sido, a su juicio, la reacción de la industria ante los cambios?

-No muy positiva. Gran parte de las empresas de medios han estado ocupadas cuidando su pasado, con una actitud muy defensiva y esperando que nada cambie. Evidentemente hay casos de éxito, pero hay muchos más casos de fracaso. Buena parte de los fracasos ha tenido que ver con confundir las prioridades por mirar donde no se debía mirar. Creo que los medios han mirado demasiado la cuenta de resultados, que es la consecuencia de la actividad, pero no puede ser el objetivo excluyente. También creo que han mirado demasiado a su competencia, y cuando la competencia se equivoca arrastra con su error al resto. Algunos de los aciertos, como cerrar los contenidos digitales y cobrar por ellos, no son fáciles de imitar entre compañías y mercados. Además, algunos medios se han encandilado con las posibilidades de la tecnología, y en el camino han perdido de vista al público. La prioridad por el tamaño, compararse con la competencia o ser un innovador tecnológico, en mi opinión, ha confundido prioridades. La rentabilidad y la cuota de mercado son consecuencias de la buena gestión, pero cuando se convierten en obsesión distorsionan las decisiones. Por otra parte, el contexto de incertidumbre ha llevado a muchos directivos a olvidar el gobierno estratégico de sus compañías.

-Si parte del problema fue mirar al lugar equivocado, ¿hacia dónde deberían estar mirando hoy las empresas de comunicación?

-Hay sectores cercanos al mundo de la comunicación de los cuales se puede aprender mucho. eBay, Amazon, Apple o Google son compañías que nos dicen cosas relevantes para este tiempo. Apple con su pasión por el diseño nos dice que a la gente le gustan las cosas bellas; no sólo que funcionen y resuelvan problemas, sino que además sean "cool". Todos estamos cargados de emociones y pasiones sobre los que operan esas dimensiones, por eso la gente "se viste" con los productos de Apple.

-Menciona a Amazon, cuyo dueño, Jeff Bezos, acaba de comprar The Washington Post. ¿Cree que puede insuflar nuevas ideas al negocio de los diarios, como anticipan algunos analistas?

-Desconozco las intenciones de Jeff Bezos, pero en la operación hay dos datos que me parecen preocupantes. Primero su precio: 250 millones de dólares es muy poco. The Washington Post es un ícono, un diario que tumbó a un presidente de los Estados Unidos revelando un tremendo caso de corrupción. Es preocupante pero sincera su pérdida de relevancia y la baja expectativa respecto de su futuro. Por otro lado, es una señal que indica que a gran parte de la industria le falta creatividad, innovación y atrevimiento para reformular su modelo de negocio. Lo ha dicho el propio Don Graham, hasta ahora dueño del Post: "Nuestro problema es que no hemos sabido dar con las ideas adecuadas".

-Es una industria sin profetas.

-Sin profetas ni héroes. Y los profetas que han triunfado en otros ámbitos, cuando entran al mundo de la comunicación en general fracasan, no saben replicar sus éxitos de otras industrias. Jeff Bezos no está en el mundo de la comunicación, está en el mundo del marketing, de la logística y la comercialización, pero no en el de los contenidos. Tal vez sea la excepción, pero el mundo de la comunicación es muy complejo y singular, con productos que cada día cambian y no se pueden almacenar, con un cotidiano trabajo creativo colectivo, y con el público con demandas cada vez más cambiantes. En las últimas décadas las personas que mayor impacto han causado en la industria de la comunicación o que han encontrado nuevas fórmulas de éxito han vivido desde adentro los cambios y han desarrollado una fina sintonía con la gestión de una empresa de comunicación. Por ejemplo, Rupert Murdoch, que heredó el periódico de su padre a los 26 años. O Disney, una compañía con una gran cantera de profesionales.

-¿Cómo ha modificado Internet los hábitos de las audiencias?

-Uno de los principales cambios tiene que ver con que al público ya no le alcanza con ser lector o espectador, ahora quiere ser parte de la conversación. No es un cambio pasajero; llegó para quedarse. Cuando un canal de televisión transmite un partido de fútbol, no puede ignorar que la gran mayoría de su público está mirando no sólo la pantalla de TV, sino también la de su celular.

-¿La segunda pantalla es una amenaza?

-Depende. Amenaza para quienes se sienten a esperar y ver qué pasa. Pero es un fenómeno creciente y universal, un dato de la realidad que ningún programador puede ignorar. Porque además de amenaza es un desafío que incluye la necesidad de entender, y el coraje para probar y ensayar. Experimentar en el mundo digital no es caro; lo caro es esperar a ver cómo lo hacen los demás.

-¿Estos fenómenos modifican la noción de calidad mediática?

-En alguna medida, sí. Creo que la calidad tiene tres perspectivas, cada una de ellas necesaria, pero no suficiente. La primera es más subjetiva, y tiene que ver con la adecuación a las demandas del público. Es aquí donde los cambios de hábito hacen evolucionar el concepto de calidad. Un lector de diario o un oyente de radio hoy no busca en esos medios lo que buscaba hace 15 o 20 años. La segunda perspectiva es más objetiva, y tiene que ver con la adecuación a unos estándares profesionales ya establecidos como buen periodismo: citar las fuentes o sostener la opinión con datos, por ejemplo. La tercera perspectiva es acaso la más difícil, y tiene que ver con desarrollar una fuerte identidad, un carácter que destaque a esa marca del resto, y luego por supuesto la capacidad de ser fiel a esa identidad. El problema muchas veces es que sostener la calidad puede significar renunciar a parte de la rentabilidad de corto plazo para sostener el negocio de la credibilidad a largo plazo.

-¿Qué compañías lo están haciendo especialmente bien?

-Creo que en la Red y fuera de ella los que mejor lo están haciendo son los grandes diarios económicos, como The Wall Street Journal o el Financial Times. Tienen tanta convicción en la calidad de sus productos que han sido capaces de salirse de la locura colectiva de dar todo gratis en la Web, y han construido otros modelos de negocios exitosos y rentables. También me parece muy interesante el cambio que introducen algunos diarios deportivos. Descubrieron que su función no es informar sobre lo que pasó ayer, lo que se supone que es la función tradicional de un periódico, sino compartir emociones con su público. De modo que ponen todo de sí para celebrar los éxitos o llorar las derrotas junto con su público. De nuevo, creo que quien acierta casi siempre es quien se puso en el lugar de la audiencia. En el mundo de la ficción, Pixar ha demostrado que el axioma de que sólo dos o tres de cada diez películas son rentables era un mito. Modificaron el paradigma de la industria, porque todas las películas de Pixar han sido rentables

-¿Son tiempos en los que se diluyen las fronteras entre la información y el entretenimiento?

-Son tiempos de incertidumbre, y en tiempos de incertidumbre se diluyen todas las fronteras: entre las industrias, entre las plataformas y hasta entre los géneros. Es un contexto complejo en el que para acertar, antes hay que entender. Esto pasa no sólo en la industria de los medios, sino en muchas otras áreas de la economía y la sociedad. Pero creo que una de las claves está en trabajar con gente que aprenda a disfrutar de la incertidumbre, porque al mismo tiempo es un tiempo de enormes posibilidades y desafíos. El problema es que hay mucha gente dedicada a los contenidos y medios que añora el mundo estable y predecible en el que trabajó en el pasado. Hoy se necesitan personas capaces de interesarse por lo nuevo, gente con capacidad de aprender, de anticipación para adecuar los productos y modelos de negocios a las nuevas realidades.

-Un reciente informe del Pew Institute en los Estados Unidos señala que el 90% de la información que circula en la Web fue generada por la redacción de un gran medio. Considerando el papel del periodismo en las democracias modernas, ¿la crisis de algunos grandes medios puede ser leída como una crisis para el periodismo, con impacto en la salud democrática?

-Sin periodismo de calidad una democracia se empobrece. Y es cierto que muchos íconos del periodismo de calidad están en problemas. Algunos incluso han desaparecido, como la revista Newsweek, que ya no circula en papel y sólo conserva una versión web muy débil. Por eso hay una enorme responsabilidad en los líderes de la industria por encontrar nuevos modelos de negocios que puedan sostener el periodismo de calidad, que es caro. En la sociedad moderna los medios forman parte de un triángulo integrado por el poder político, los ciudadanos y los propios medios. Ese triángulo necesita mantener su equilibrio como condición de una democracia saludable. Las influencias son cruzadas: los ciudadanos son el vértice más débil, pero influyen con su voto y su decisión de compra o consumo de un medio; los medios influyen con su selección de temas, su punto de vista. Y el poder político, el vértice más fuerte, influye con sus decisiones administrativas o el manejo de su pauta, y aquí cualquier exceso puede generar problemas. La democracia necesita medios en situación de competencia para asegurar la pluralidad, y fuertes para poder defender y defenderse de los excesos del poder..




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13-01-2016 | 22:35 hs
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